Rôle de l’adjudant-chef dans le domaine de l’art opérationnel (La Revue de l'ARC - ÉTÉ 2015 - Volume 4, Numéro 3)

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Par l’adjudant-chef Kevin West

Réimpression tirée de La Revue de la Force aérienne du Canada, vol. 3, no 1, hiver 2010

L’évolution rapide de la technologie et de son emploi a remis en question les rôles des militaires. Ces complexités ont brouillé la démarcation traditionnelle du rôle de l’officier et de celui du militaire du rang (MR) dans les Forces canadiennes (FC). Ce fait se remarque particulièrement à la hauteur du leadership, où le rôle des dirigeants des FC a dû se transformer pour satisfaire aux besoins de l’institution, qui fonctionne désormais dans un espace de bataille dominé par la technologie. De tous les grades de direction des FC, c’est celui d’adjudant‑chef (adjuc)/premier maître de 1re classe (pm 1) qui a le plus changé.

Le présent article porte sur l’évolution du rôle du MR, particulièrement en ce qui a trait à l’adjuc/pm 1. Après un regard sur le contexte historique, il en étudie les fonctions et responsabilités actuelles et se tourne vers ce que l’on peut attendre des chefs de l’avenir. Il s’intéresse également aux stratégies actuelles de perfectionnement professionnel des adjuc en vue de ces rôles à venir. Soutenu par les renseignements obtenus d’officiers supérieurs et d’adjuc en service et à la retraite, le texte vise à déterminer s’il existe un rôle pour le chef dans les caractéristiques propres à l’art opérationnel.

Le rôle de ce que l’on appelle, dans les FC, un chef, a des siècles d’existence. Douglas Bland, professeur agrégé et titulaire de la chaire d’Études de gestion de la défense à l’université Queen’s, décrit ainsi la répartition des rôles au sein des corps militaires et la fonction de chaque division :

Au fil des siècles, les fonctions ont été réparties, dans les armées, entre les soldats ordinaires, les sous‑officiers et les officiers […] Les soldats, en groupes très nombreux, constituent l’arête de combat, les sous‑officiers assurent en arrière‑plan une discipline qui permet de maintenir l’ordre et les officiers formulent des plans et positionnent les troupes pour le combat[1] [Traduction].

Les Principes[2] romains que décrit David Breeze, professeur honoraire des universités de Durham, d’Édimbourg et de Newcastle et président de l’International Congress of Roman Frontier Studies, seraient l’équivalent de l’actuel sous‑officier (s/off)[3]. On trouvait à un échelon des Principes le poste extrêmement prestigieux d’aquilifer (porte‑aigle), dont le titulaire conseillait le général[4]. Au XVIe siècle, l’Armée britannique a créé le grade de sergent‑major et a chargé son titulaire de superviser les activités des sergents. Le sergent‑major était considéré comme un officier, non comme un s/off[5]. Le rôle, depuis le début des temps modernes, des chefs supérieurs au sein des corps de MR a consisté à former les titulaires de grades inférieurs et à leur inculquer la discipline de rigueur et, parfois, à appuyer le perfectionnement des officiers subalternes. Il n’existe encore de nos jours, dans le milieu militaire canadien, que très peu de définitions de l’adjuc. L’ouvrage The Guide: A Manual for the Canadian Militia, publié en 1880 par le Colonel (Col) Otter (qui allait plus tard devenir major‑général) énonce les vertus du bon s/off : « la sobriété, l’activité et le zèle »[6] [Traduction]. Le Dr Ronald Haycock, doyen des Arts du Collège militaire royal du Canada, a écrit que le Col Otter considérait également le s/off comme « le défenseur de la discipline, de la saine gestion et des communications ainsi que de la tradition et de l’éthos ». D’après lui, le Col Otter croyait aussi en « un s/off compétent, moralement sain, sachant lire et écrire, éclairé et bien informé qui serait capable de prendre des décisions de manière responsable, de rédiger des ordres clairs et de bien s’acquitter de ses devoirs d’ordre administratif »[7] [Traduction] .

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La définition proposée par Otter est très proche de la définition actuelle du chef et le milieu militaire canadien doit l’étudier pour voir s’il s’agit du rôle voulu. Il y a eu dans le monde bien des bouleversements qui se sont répercutés sur les FC et sur les rôles de leurs membres. La vitesse ultrarapide à laquelle la technologie a évolué a eu un grand impact sur les fonctions exercées par les militaires. Les changements qui, dans la société, s’installent lentement ne peuvent non plus être passés sous silence. On a vu lors d’un incident survenu en 1993, en Somalie, que les valeurs de la société n’étaient pas représentées : un Somalien qui s’était glissé dans le camp canadien a été l’objet, de la part de ses geôliers, de brutalités si poussées qu’il en est mort[8]. On a fait enquête sur cet incident pour comprendre ce qui avait mal tourné au sein des FC au point où un incident tellement déplorable puisse survenir[9]. Un certain nombre de problèmes se sont fait jour au chapitre de l’éthique et des valeurs des FC. On a reconnu que pour conserver leur légitimité, les forces devaient répondre aux besoins de la société. En 2003, la doctrine professionnelle militaire canadienne officielle a été publiée sous le titre Servir avec honneur – La profession des armes au Canada; ce texte identifie ce que l’on attend des membres de la profession et ce que le public attend de ses forces :

Les valeurs canadiennes, incorporées à l’éthos militaire, obligent les membres de la profession militaire au Canada à accomplir leurs tâches avec humanité. [...] C’est en accomplissant leur devoir avec humanité que les membres des Forces canadiennes se sont honorés, s’attirant ainsi la fierté et l’appui des Canadiens[10].

Ces valeurs et ces attentes définissent le comportement de la gent militaire, à qui il incombe désormais de veiller à la compréhension et à l’inculcation de ces valeurs chez ses troupes au moyen de l’éducation et du savoir.

Les différences entre les corps d’officiers et les corps de MR ont peu changé au fil des ans pour ce qui est du respect de l’autorité. « Par leur brevet, les officiers sont investis d’une certaine autorité et responsabilité pour les décisions sur l’emploi de la force. Ces décisions, qui vont du niveau tactique au niveau stratégique, établissent le contexte dans lequel les MR exécutent les opérations »[11]. Cette définition fait de l’officier le commandant et du MR, l’exécuteur des tâches. L’expérience est la principale différence mentionnée lors de la discussion des qualités de chef dans les deux corps à l’échelon des chefs supérieurs. Au moment d’accéder au grade de chef, les MR ont déjà acquis beaucoup d’expérience et une vaste expertise, tandis que les capitaines ou les majors, ordinairement, ont passé moins de temps en opérations pour avoir été en service dans les forces depuis moins longtemps. L’expérience dont un chef enrichit l’espace de combat est inestimable. Servir avec honneur l’exprime ainsi :

Le corps des officiers a, parmi ses principales responsabilités, celle de superviser la réglementation dans l’ensemble de la profession. [...] Ce n’est qu’en employant à fond l’expertise particulière du corps des MR que les officiers peuvent diriger la force militaire avec la plus grande efficacité[12].

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Les FC se trouvent à un point tournant du rôle de l’adjuc. En 2003, après les recommandations de la commission d’enquête sur la Somalie, les FC ont publié Le militaire du rang des Forces canadiennes au XXIe siècle[13], où elles énoncent les huit objectifs stratégiques que doit atteindre le milieu militaire et les six initiatives clés qu’il doit réaliser pour préparer ses MR pour l’avenir[14]. Dans l’optique de la satisfaction des besoins futurs de perfectionnement du milieu militaire, l’objectif stratégique numéro trois (« Corps des MR compétent ») et l’objectif stratégique numéro cinq (« Membres à part entière d’une solide équipe d’officiers et de MR ») sont essentiels au succès[15]. Comme l’indique le document, certaines activités doivent être menées à bien pour que les MR évoluent et relèvent les défis de l’avenir[16].

Le présent article a pour objet de déterminer s’il existe ou non un rôle pour l’adjuc dans le cadre de l’art opérationnel. Il faut comprendre la guerre pour comprendre l’art opérationnel. Carl von Clausewitz, soldat et auteur de De la guerre, que nombre de forces armées du monde estiment être l’auteur de la stratégie militaire, déclare que « la guerre est une simple continuation de la politique par d’autres moyens »[17]. Les FC étoffent ainsi cette affirmation : « les réactions militaires au conflit doivent être compatibles avec les objectifs de la politique nationale. Il faut traduire ces objectifs en actions militaires d’une manière qui permette d’y voir clair et d’unifier les efforts déployés »[18]. Il est donc nécessaire, pour ceux qui sont engagés dans une guerre, de comprendre le raisonnement qui la sous‑tend s’ils veulent en réaliser les objectifs.

La conduite actuelle des combats dans le cadre d’une guerre est relativement simple, n’ayant qu’un but, celui de priver l’opposant de sa capacité de résister. Clausewitz donne de la guerre la définition suivante : « La guerre est donc un acte de violence destiné à contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté »[19]. Le concept total de la guerre est beaucoup plus complexe car il englobe, en plus des combats, l’objectif stratégique visé. Pour ces motifs, la guerre, ou le conflit – la doctrine canadienne emploie ‘conflit’ – se divise en trois niveaux : stratégique, opérationnel et tactique[20]. Ces niveaux explicitent les liens et les différences entre l’objectif global et les mesures prises pour le réaliser.

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Puisque le présent article se concentre sur les philosophies et l’art opérationnel canadiens, leur définition des niveaux du conflit[21], qui est centrée sur l’opérationnel et le tactique, y est employée :

Le niveau opérationnel est celui de la planification, de la conduite et de la poursuite de campagnes et de grandes opérations dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques [...] À ce niveau, on associe la tactique et la stratégie en fixant les objectifs opérationnels [...] et [en] fournissant les moyens d’exploiter les succès tactiques en vue d’atteindre les objectifs stratégiques. [...]

Le niveau opérationnel n’est pas défini par le nombre et la taille des forces ou l’échelon du quartier général engagé. Dans un conflit à grande échelle, un corps d’armée peut être le niveau de commandement opérationnel le plus bas. [...]

Le niveau tactique est celui auquel sont planifiés et exécutés des batailles et des engagements en vue d’atteindre les objectifs militaires assignés aux unités tactiques. [...][22].

Les définitions canadiennes, quoi que très semblables à celles des États‑Unis, s’en éloignent quand même dans une certaine mesure[23]. Les versions canadiennes couvrent non seulement l’aspect militaire, mais aussi d’autres instruments et capacités du pouvoir, comme les volets politique, économique, scientifique et technologique, dans la marche vers l’atteinte de l’objectif. La définition américaine ne vise que les forces militaires.

L’art opérationnel aussi est défini différemment aux États‑Unis et au Canada. La doctrine canadienne le définit ainsi : « emploi de forces militaires pour atteindre des objectifs stratégiques dans un théâtre de guerre ou un théâtre d’opérations par la conception, l’organisation et la conduite de campagnes et de grandes opérations »[24]. Dans son ouvrage Operational Art: Canadian Perspectives – Context and Concepts, le Dr Allan English, universitaire de premier plan de l’université Queen’s, définit ainsi l’art opérationnel :

[A]ptitude à traduire cette orientation stratégique en des mesures opérationnelles et tactiques. [L’art opérationnel] n’est pas tributaire de la taille des forces engagées; il constitue le lien vital entre l’établissement des objectifs stratégiques militaires et l’emploi tactique des forces sur le champ de bataille […][25][Traduction].

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Le Dr English estime que la différence la plus marquée entre la définition canadienne et la définition américaine est celle‑ci : « le niveau opérationnel ne se définit ni par la taille ni par le nombre de forces participantes, mais par le résultat d’une action, et par le fait qu’aucun niveau spécifique de commandement ne se préoccupe exclusivement d’art opérationnel »[26] [Traduction].

Les FC doivent définir les fonctions dont elles veulent que leurs chefs se chargent dans le cadre de cet art. On trouve en ce moment dans les FC le concept de l’équipe de commandement, bien qu’il n’ait pas de définition claire. Dans le lexique actuel des FC, la description de l’équipe de commandement inclut souvent le commandant et le MR ayant le grade le plus élevé, ordinairement un chef de niveau unité ou plus. Aux fins de la présente étude, le MR supérieur est considéré comme un adjuc. Le chef est vu comme l’un des conseillers les plus proches du commandant. Les chefs s’occupent surtout de diriger les gens, après quoi ils passent à des rôles d’orientation de l’institution à mesure qu’ils gravissent les échelons menant aux postes de commandement. Ceux qui suivent un parcours de carrière d’officier consacrent moins de temps à la direction de personnes, car leurs rôles de commandement les situent plus tôt dans le monde du leadership institutionnel. Comme les adjuc ont une très vaste expérience des contacts avec autrui, ils proposent une vue différente axée sur l’expérience et sur le leadership. Le commandant et le chef se complètent l’un l’autre. Les deux membres de cette équipe voient les problèmes et points d’intérêt sous des angles différents, ce qui donne lieu à une analyse plus profonde et, par là, à une prise de décisions plus efficace.

Comme l’art opérationnel est le lien qu’il faut, entre les objectifs stratégiques et les actions tactiques, pour atteindre ces objectifs, le milieu militaire doit décider s’il veut que l’adjuc joue un rôle direct dans la planification et dans la conception des phases de cet art. Si le chef est considéré comme l’un des confidents les plus proches du commandant, peut‑il aussi servir d’officier d’état‑major au sein de l’équipe de planification et de conception? Le Lieutenant‑général (à la retraite) Michel Maisonneuve, ancien chef d’état‑major du Commandement allié Transformation, se dit d’avis que le chef, en sa qualité de conseiller de l’équipe de commandement, doit comprendre l’art opérationnel :

Si nous attendons de l’adjuc qu’il appuie l’officier général (off gén) dans ses responsabilités, nous devons lui en donner la compréhension de base. De même, l’art opérationnel aura un impact sur les militaires du rang au sein d’un commandement donné […] Le conseiller de l’équipe de commandement doit avoir un rôle à jouer […][27].

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Si le chef fait partie de l’équipe de planification ou de conception, est‑il vraiment nécessaire qu’il soit conseiller? Inversement, si le commandant a besoin d’un chef à titre de conseiller, ce chef devrait‑il faire partie de l’équipe de planification opérationnelle?

Le Brigadier‑général David Fraser, commandant du Collège des Forces canadiennes et commandant de la Force opérationnelle Afghanistan en 2006, rappelle qu’il existe un rôle pour le chef dans le cadre de l’art opérationnel, car le chef « peut communiquer une vue/une opinion nouvelle au commandant en affectation qui, en retour, peut se servir de cette intervention pour équilibrer les vues avec l’objectif de production de résultats »[28][Traduction]. Le Brigadier‑général (Bgén) Fraser remarque aussi que « au vu de cette expérience naissante de niveau opérationnel, je ne crois pas que nous ayons préparé nos adjuc pour le monde actuel […] Qu’il suffise de dire que nous nous en remettons à l’expérience et au dynamisme des MR pour apprendre ce que sait l’officier en théorie et ce qu’il lutte pour mettre en pratique dans la réalité »[29] [Traduction]. Cela met en lumière une préoccupation à laquelle, peut‑être, les FC n’ont pas préparé leurs chefs.

L’Adjuc Michael McDonald, adjudant‑chef du Système de l’instruction et de la doctrine de la Force terrestre et adjudant‑chef, en 2006, de la Force opérationnelle Afghanistan, voit les choses ainsi :

J’ai la ferme conviction que l’adjuc a un rôle à jouer en art opérationnel. Même si, au niveau stratégique, vous ne travaillez pas au coude à coude avec les soldats au sein des unités (sections, pelotons, compagnies et même bataillons), les avis que vous donnez au commandant peuvent avoir des effets qui, indirectement, toucheront les troupes. L’approche de l’équipe de commandement permet aux soldats de sentir qu’ils sont représentés à tous les niveaux et pas forcément seulement à l’échelle de leur unité[30].

L’Adjuc McDonald est d’avis que l’importance de l’adjuc pour l’équipe de commandement se situe dans sa capacité de conseil. Bien qu’il ne participe pas directement à la planification ou à la conception de l’art opérationnel, l’adjuc communique au commandant des avis qui ont des effets sur toute la force. L’Adjuc McDonald signale aussi que le chef, aux quartiers généraux des niveaux stratégique et opérationnel les plus élevés, donne des avis en matière de politique qui touchent tous les MR par opposition à ceux d’une seule unité[31].

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Le Colonel Howard Coombs, directeur du Programme de commandement et d’état‑major interarmées du Collège des Forces canadiennes, estime également que l’adjuc a un rôle :

La formulation des plans de campagne, à mon avis, a deux volets : l’art et la conception. Le volet ‘art’ est intuitif tandis que le volet ‘ conception’ est systémique ou mécanique […]. Le séquençage des points décisifs le long de lignes d’opération choisies constitue un acte intuitif que pose idéalement un commandant de concert avec son état‑major clé. L’adjuc de la force, ou son équivalent, doit faire partie de cette équipe pour donner des avis fondés sur son expérience et pour exprimer l’intuition cultivée dont il s’est enrichi par l’exécution des types de missions et de tâches découlant des conditions nécessaires, à l’échelon personnel ou du groupe, aux points décisifs[32].

Le Col Coombs exprime les mêmes réserves au sujet de l’éducation des adjuc : « Les périodes de perfectionnement (PP) 3 et 4 de l’éducation des MR présentent des lacunes du fait qu’elles ne leur donnent pas assez de formation quant à ces processus conceptuels et, par conséquent, leur causent un désavantage quand ils sont appelés à prendre part au processus de planification »[33].

M. Daniel Gilbert, ancien adjudant‑chef des Forces canadiennes, a été la seule personne interrogée à faire reposer sa réponse sur la définition de l’art opérationnel. Dans une observation très intéressante, il a souligné qu’un chef ne participe que très peu à l’art opérationnel dans les limites de l’espace de combat. Toutefois, si l’art opérationnel est considéré comme le pont entre la stratégie et la tactique, le chef peut y jouer un grand rôle, ce rôle devant être déterminé par ce qui peut exister. M. Gilbert a aussi renvoyé au fait que les commandants ont suivi des années de formation pour perfectionner ce domaine et que peu d’entre eux, pourtant, participent[34]. Son raisonnement est valable au sens où les FC préparent depuis des années le corps des officiers à l’art opérationnel, mais n’ont donné qu’à peu d’entre eux l’occasion de le mettre en pratique.

L’adjuc Dano Dietrich, adjudant‑chef du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC), précise que « la valeur principale que je prête au domaine de l’Art op [sic] est celle que tous les adjuc/pm 1 lui prêtent, sans égard à leur poste propre : en un mot, la communication […]. En ma qualité de communicateur, je dois être capable de répondre aux questions et de renforcer le comportement souhaité […]. Je dois le comprendre. Je soutiens que les études de niveau stratégique ne sont pas ‘utiles’ mais bien ‘nécessaires’ à notre niveau »[35]. Il poursuit, insistant sur l’acquisition de ce savoir par un chef, en disant que la démarche d’éducation doit être entreprise dès les grades inférieurs.

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Le sondage a permis de constater l’existence de la conviction selon laquelle les chefs ont un rôle dans le cadre de l’art opérationnel. Le manque de formation et d’éducation à l’art en question constitue un grand point de préoccupation. Personne n’a déclaré que les MR ayant les grades les plus élevés n’avaient pas la capacité de participer; bien au contraire, la plupart des intéressés ont exprimé la ferme conviction que leur expérience et leur solide sens du leadership leur donnaient naturellement un rôle.

Ce dont le monde militaire canadien doit se préoccuper, c’est de la constatation universelle voulant qu’il ne prépare pas ses chefs aux rôles que l’avenir leur réserve. Le Centre de perfectionnement professionnel des militaires du rang (CPPMR) doit continuer de faire progresser ses programmes pour répondre aux besoins des militaires canadiens en partant de ce que l’organisation envisage à l’avenir au titre du rôle du chef. Le CPPMR a glissé dans ses programmes une présentation de l’art opérationnel. Cela donnera une assise aux adjuc, leur permettant de comprendre la terminologie et les processus qui en font partie. Cela, toutefois, ne les préparera pas à occuper des postes de planificateurs ou de concepteurs. Si c’est ce que l’on vise, il faudra donner davantage de formation dans ce domaine.

Le monde militaire a‑t‑il encore besoin du chef dans le rôle de gardien du corps des MR et de protecteur de ses coutumes et traditions, ou a‑t‑il besoin de lui dans un rôle plus proche de celui de l’officier d’état‑major? Si les FC sont d’avis que le besoin est celui d’un officier d’état‑major, il faut se demander s’il existe un besoin de chefs ou si ceux‑ci ne devraient pas plutôt devenir membres du corps des officiers commissionnés. Les FC, pour finir, ont l’un des corps de MR les plus professionnels et les plus respectés au monde. Si positif que ce soit pour les FC, c’est peut aussi être la raison pour laquelle la démarcation entre l’officier et l’adjuc est parfois difficile à percevoir. Il peut sembler à certains que des déclarations radicales ont été faites dans le présent article, mais en l’absence de définition claire des rôles et des exigences organisationnelles de l’avenir, la zone grise entre les deux corps continuera d’exister.

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Annexe A

On a mené un sondage auprès d’officiers supérieurs et d’adjudants‑chefs, en service ou à la retraite, ayant servi au niveau du commandement opérationnel et au‑delà. Le sondage avait pour objet de dégager l’idée que se font les militaires haut gradés des FC du rôle de l’adjuc dans le domaine de l’art opérationnel. Il semble régner parmi les officiers supérieurs un accord commun voulant que les chefs puissent jouer un rôle, bien qu’il leur faille davantage d’exposition à cet art et de connaissance de cet art. D’après un adjuc, il pourrait y avoir un rôle, bien que cela dépende de ce que le Canada acceptera comme définition de l’art opérationnel.

Voici la question posée, suivie d’extraits des réponses données par les interrogés :

À vos yeux, l’adjudant‑chef a‑t‑il un rôle à jouer dans le domaine de l’art opérationnel?

Lieutenant‑général Michel Maisonneuve (retraité),
ancien chef d’état‑major, Quartier général du Commandement allié Transformation, Norfolk, Virginie, États‑Unis.

En sa qualité de conseiller au sein de l’équipe de commandement, est‑il nécessaire à l’adjuc de connaître et de comprendre l’art opérationnel? Bien sûr. Si nous attendons de l’adjuc qu’il appuie l’officier général dans ses responsabilités, nous devons lui en donner la compréhension de base. De même, l’art opérationnel aura un impact sur les militaires du rang au sein du commandement. Nous parlons aujourd’hui d’« effets » sur place et nous dressons nos plans à partir de ces effets. Le conseiller de l’équipe de commandement doit avoir un rôle à jouer dans la considération des effets requis et dans la manière de les produire. Les plans seront élaborés en consultation.

Brigadier‑général David Fraser,
commandant du Collège des Forces canadiennes et ancien commandant de la Force opérationnelle Afghanistan.

Au vu de cette expérience naissante de niveau opérationnel, je ne crois pas que nous ayons préparé nos adjuc pour le monde actuel. Les officiers luttent pour comprendre et appliquer [l’art opérationnel], alors il y a tout lieu de croire que les MR sont loin derrière. Je ne parlerai pas du manque d’harmonisation entre les périodes de perfectionnement (PP) de la formation des MR relativement à celle des officiers ni du peu de compréhension de l’instruction et de l’éducation. Qu’il suffise de dire que nous nous en remettons à l’expérience et au dynamisme des MR pour apprendre ce que sait l’officier en théorie et ce qu’il lutte pour mettre en pratique dans la réalité.

Cela dit, je pense que le MR peut communiquer une vue/une opinion nouvelle au commandant en affectation qui, en retour, peut se servir de cette intervention pour équilibrer les vues avec l’objectif de production de résultats. Les MR représentent une partie de l’organisation qui a des assises et des expériences d’éducation et d’instruction différentes. Ces différences peuvent ajouter à la compréhension de la situation et procurer au commandant des conseils ayant beaucoup d’ampleur et de profondeur. Ce que nous devons faire, c’est donner aux MR les fondements théoriques dont ils ont besoin pour compléter leur assise expérientielle afin de servir le commandant et d’alléger ses préoccupations d’ordre opérationnel.

Et après? Nous devons enseigner aux MR la théorie stratégique et opérationnelle. À partir de cette assise, les MR seront en mesure de relier les points avec plus d’efficacité, ce qui répondra aux besoins du commandant et représentera les opinions et besoins des soldats.

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Adjudant-chef Michael McDonald,
adjuc du Système de l’instruction et de la doctrine des Forces canadiennes et ancien adjuc de la Force opérationnelle Afghanistan (avec le Bgén Fraser).

J’ai la ferme conviction que l’adjuc a un rôle à jouer en art opérationnel. Même si, au niveau stratégique, vous ne travaillez pas au coude à coude avec les soldats au sein des unités (sections, pelotons, compagnies et même bataillons), les avis que vous donnez au commandant peuvent avoir des effets qui, indirectement, touchent les troupes. L’approche de l’équipe de commandement permet aux soldats de sentir qu’ils sont représentés à tous les niveaux et pas forcément seulement à l’échelle de leur unité. En ma qualité d’adjuc FOA [Force opérationnelle Afghanistan], j’accompagnais le commandant lors de toutes ses visites aux unités sur le terrain. Il y avait à cela plusieurs raisons, mais d’abord et avant tout, c’était pour montrer aux soldats qu’ils avaient pour les représenter au niveau brigade/division un MR avec qui ils n’hésiteraient pas à s’entretenir. Même si, on le sait, les généraux sont des gens comme les autres, les soldats ont, pour la plupart, de la difficulté à leur parler, mais ils n’ont aucune réticence à parler à un membre de leur groupe (un adjuc). Cela montre aussi que nous sommes tous capables de partager leurs épreuves (particulièrement en Afghanistan).

L’adjuc de l’avenir aura à jouer un plus grand rôle à ces niveaux que celui de simple représentant des MR. L’adjuc de niveau bataillon/régiment prend directement part au fonctionnement quotidien de l’unité au chapitre du bien‑être des soldats et ainsi de suite tandis que l’adjuc d’une formation supérieure y va d’une participation indirecte en émettant des idées, en faisant partie de comités, de conseils, et ainsi de suite, contribuant ainsi à modifier/changer les politiques qui touchent les soldats à un autre niveau (politiques nationales, etc.). En fin de compte, à tous les niveaux, l’adjuc est là pour les soldats, mais il exprime généralement une perspective différente de celle des officiers supérieurs.

Les adjuc, à tous les niveaux, ont essentiellement la même fonction (ils prennent soin des militaires) et ils conseillent les commandants sur des plans d’action axés sur le bon sens, sur l’expérience et sur le bien‑être des militaires. À des niveaux plus élevés, ils fournissent des avis sur les modifications aux politiques, etc. qui touchent tous les MR par opposition à la seule unité, tout en poursuivant le même but ultime. Je crois que nous avons besoin de ces adjuc de niveau supérieur, car la plupart des pays envient au Canada l’approche d’équipe de commandement qu’il s’est donnée.

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Adjudant‑chef Daniel Gilbert (retraité),
ancien adjuc des Forces canadiennes.

D’après cette définition, qui limite l’art opérationnel au champ de bataille, je dirais que l’adjuc des armes de combat peut participer. Toutefois, si la définition est plus large, l’engagement de l’adjuc pourrait prendre plus d’ampleur. Voici ce que j’ai trouvé sur le Commandement de la force interarmées des FC et l’art opérationnel :

« L’art opérationnel se constitue de l’emploi de forces militaires pour atteindre des buts stratégiques au moyen de la conception, de l’organisation, de l’intégration et de l’exécution de stratégies [insistance dans l’original], de campagnes, de grandes opérations et de combats.

L’art opérationnel aide les commandants à utiliser les ressources avec efficience et efficacité pour atteindre les objectifs stratégiques [insistance dans l’original]. En l’absence d’art opérationnel, la guerre serait un ensemble d’engagements sans lien entre eux, l’usure relative des effectifs étant l’unique mesure du succès ou de l’échec. L’art opérationnel exige une vision large, la capacité de voir venir et une coopération interarmées et multinationale réelle [insistance dans l’original]. L’art opérationnel n’est pas pratiqué que par les commandants des forces interarmées, mais également par les officiers supérieurs d’état‑major et par les commandants subalternes.

L’art opérationnel interarmées s’intéresse, outre l’emploi des forces militaires, à la disposition de leurs efforts dans le temps, dans l’espace et relativement à l’objet. L’art opérationnel interarmées est notamment centré sur les méthodes et problèmes fondamentaux associés à la synchronisation des forces aériennes, terrestres, maritimes, spatiales et d’opérations spéciales.

L’art opérationnel exige, entre autres considérations, que les commandants répondent aux questions suivantes : « Quelles sont les conditions militaires (ou politiques et sociales connexes) qu’il faut instaurer dans la zone opérationnelle pour atteindre le but stratégique? (Fins). Quelle séquence de mesures a le plus de chances de produire ces conditions? (Moyens). Comment les ressources de la force interarmées devraient‑elles être appliquées pour que s’accomplisse cette séquence de mesures? (Moyens). Quel est le coût ou le risque probable qu’assumera la force interarmées dans l’exécution de cette séquence de mesures?

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L’art opérationnel se caractérise par les éléments de base suivants : synergie, simultanéité et profondeur, anticipation, équilibre, effet multiplicateur, choix du moment et cadence, portée opérationnelle et approche, forces et fonctions, prise de dispositions en vue des opérations, centres de gravité, approche directe c. indirecte, points décisifs, culmination et, finalement, fin. » [Traduction]

(US Joint Publication 3‑0, United States Joint Operations, chapitre II, paragraphe 2c et chapitre III, paragraphe 5)

Si telle est la perception que nous avons de l’art opérationnel, il n’y a pas lieu de ne l’appliquer qu’au champ de bataille. Nous pourrions être, et nous le sommes à titre d’adjuc, plus engagés en art opérationnel là où cet art s’applique à l’atteinte de buts stratégiques non liés au champ de bataille. Les efforts actuels de transformation, qui sont guidés par les mêmes principes que l’art opérationnel, en sont un bon exemple.

Avant d’en venir à un argument probant en faveur de la participation des adjuc à l’art opérationnel, il faut définir la gauche et la droite de l’arc! L’art opérationnel, s’il est limité au champ de bataille, constitue un domaine très restreint. Les commandants ont suivi des années de formation pour perfectionner ce domaine (au Collège de commandement et d’état‑major, au collège de guerre de l’OTAN, etc.) et [pourtant] peu d’entre eux participent. Par contre, si l’on considère l’art opérationnel comme le pont entre la stratégie et la tactique (sans le limiter au champ de bataille), alors les adjuc ont à jouer un rôle très grand. Il faut savoir si l’expression « art opérationnel » ne porte que sur le champ de bataille et, si tel est le cas, il faut soutenir que ce ne doit pas être en tant qu’ensemble de principes (atteindre les buts stratégiques par la conception, l’organisation, l’intégration et l’exécution de stratégies) [insistance dans l’original] qui ne devrait pas être limité au champ de bataille.

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Colonel Howard Coombs,
directeur du Programme de commandement et d’état‑major interarmées (enseignement à distance).

Oui, certainement. La formulation des plans de campagne, à mon avis, a deux volets : l’art et la conception. Le volet ‘art’ est intuitif tandis que le volet ‘conception’ est systémique ou mécanique. Si l’on parcourt la pièce jointe, constituée de plans opérationnels axés sur l’orientation de l’actuel Cmdt FIAS (commandant de la Force internationale d’assistance à la sécurité), on peut établir une orientation par des moyens mécaniques au moyen des éléments de doctrine du concept de campagne; cependant, le séquençage des points décisifs le long de lignes d’opération choisies constitue un acte intuitif que pose idéalement un commandant de concert avec son état‑major clé. L’adjuc de la force, ou son équivalent, doit faire partie de cette équipe pour donner des avis fondés sur son expérience et pour exprimer l’intuition cultivée dont il s’est enrichi par l’exécution des types de missions et de tâches découlant des conditions nécessaires, à l’échelon personnel ou du groupe, aux points décisifs. Les périodes de perfectionnement (PP) 3 et 4 de l’éducation des MR présentent des lacunes du fait qu’elles ne leur donnent pas assez de formation quant à ces processus conceptuels et, par conséquent, leur causent un désavantage quand ils sont appelés à prendre part au processus de planification.

Adjudant‑chef Dano Dietrich,
adjuc du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada.

Votre question, essentiellement, signifie : « Est‑ce que je crois que j’ai un rôle en art opérationnel? » Ou, et peut‑être plus justement, est‑ce que mon supérieur croit que j’ai un tel rôle? Et, s’il le croit, les adjuc/pm 1 devraient‑ils recevoir une meilleure formation avant d’être affectés à de tels postes? La valeur principale que je prête au domaine de l’Art op [sic] est celle que tous les adjuc/pm 1 lui prêtent, sans égard à leur poste propre : en un mot, la communication. Les membres de tous les services (air, terre, mer), qu’ils soient hommes ou femmes, ont de nos jours une très bonne connaissance de la mission et ils posent des questions pertinentes sur le point central de la mission et sur l’intention du gouvernement. Dans un milieu comme l’Équipe provinciale de reconstruction de Kandahar (EPRK), des membres de grade très modeste travaillent au coude à coude avec des partenaires pangouvernementaux. Cette interaction confère aux uns comme aux autres une connaissance nouvelle de l’intention nationale et de la façon dont tous les partenaires travaillent à l’atteinte d’un but similaire. En ma qualité de communicateur, je dois être en mesure de répondre aux questions et de renforcer le comportement souhaité. Pour le diffuser et l’expliquer, je dois le comprendre. Je soutiens que les études de niveau ‘stratégique’ ne sont pas ‘utiles’ mais bien ‘nécessaires’ à notre niveau. Je pense en fait qu’on pourrait défendre l’idée de commencer par une démarche d’éducation à l’échelon adjudant/premier maître de 1re classe.

Nous avons beau employer souvent l’expression « équipe de commandement », je n’ai pas la naïveté de croire que je compte pour beaucoup dans les décisions finales, mais si je dois servir de conseiller et de confident, il faut que j’aie ma place dans la sphère de mon commandant.

 


Kevin West est l’adjudant‑chef de la 8e Escadre (Adjuc Ere), à la Base des Forces canadiennes Trenton. Il est en service dans les Forces canadiennes depuis 25 ans et a occupé différents postes dans divers points du Canada. Il s’intéresse vivement à l’histoire militaire et aime étudier et enseigner les théories du leadership, la culture militaire et les idéologies de la profession des armes.

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Liste des abréviations

Adjuc―adjudant‑chef
CFA―Commandement de la force interarmées
CPPMR―Centre de perfectionnement professionnel des militaires du rang
É.‑U.―États‑Unis
EPRK―Équipe provinciale de reconstruction de Kandahar
FC―Forces canadiennes
MR―militaire du rang
Pm 1―premier maître de 1re classe
S/off―sous‑officier

Notes

[1]. Douglas L. Bland, (éditeur). Backbone of the Army: Non Commissioned Officers in the Future Army, Kingston, McGill‑Queen’s University Press, 2000, p. ix.  (retourner)

[2]. David Breeze,. « Pay Grades and Ranks below the Centurionate », dans The Journal of Roman Studies, no 61, 1971, p. 130‑135. (retourner)

[3]. L’expression ‘sous‑officier’ (s/off) est souvent employée à tort. Dans les Forces canadiennes, ‘s/off’ désigne les grades de caporal à sergent, conformément aux Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces Canadiennes. Nombre de volumes et de textes l’utilisent pour désigner tous les militaires non commissionnés. Bien que cet usage soit inexact, il désigne souvent les militaires du rang (MR). (retourner)

[4]. Organization of the Roman Imperial Legion, accessible en direct à l’adresse http://www.unrv.com/military/legion.php (consulté le 2 avril 2009). (retourner)

[5]. Sir Charles Oman, A History of the Arts of War in the Sixteenth Century, Wiltshire, Anthony Rowe Ltd, 1987, p. 378, et Bland, p. 13. (retourner)

[6]. Sir William Dillon Otter, The Guide: A Manual for the Canadian Militia, 9e édition, Toronto, Copp, Clark Company, 1914, p. 20. (retourner)

[7] Ronald G. Haycock, « The Stuff of Armies: the NCO Throughout History », dans Backbone of the Army: Non‑Commissioned Officers in the Future Army, Douglas L. Bland (éditeur), Kingston, McGill‑Queen’s University Press, 2000, p. 19. (retourner)

[8]. David J. Bercuson, « Renaître de ses cendres : la reprofessionnalisation des Forces armées canadiennes après l’affaire somalienne », dans la Revue militaire canadienne, vol. 9, no 3, 2009, p. 31‑39. (retourner)

[9]. Gouvernement du Canada. Rapport au premier ministre, mars 1997. Ce rapport, publié par l’honorable Doug Young, ministre de la Défense nationale, mentionnait les lacunes du leadership qui s’étaient produites et formulait des recommandations de réforme des Forces canadiennes. (retourner)

[10]. Gouvernement du Canada, ministère de la Défense nationale (MDN). Servir avec honneur – La profession des armes au Canada, Kingston, Académie canadienne de la Défense, 2003, p. 28-29. (retourner)

[11]. Gouvernement du Canada, ministère de la Défense nationale (MDN). Servir avec honneur – La profession des armes au Canada, Kingston, Académie canadienne de la Défense, 2003, p. 15. (retourner)

[12]. Gouvernement du Canada, ministère de la Défense nationale (MDN). Servir avec honneur – La profession des armes au Canada, Kingston, Académie canadienne de la Défense, 2003, p. 16. (retourner)

[13]. Gouvernement du Canada, MDN. Le militaire du rang dans les Forces canadiennes au 21e siècle : analyse détaillée et stratégie de lancement de la mise en œuvre, 2002. Ce document fournit l’orientation stratégique du perfectionnement professionnel des militaires du rang pour les vingt prochaines années. Il résulte d’une analyse approfondie des défis potentiels posés par l’environnement de sécurité de l’avenir et d’une vaste consultation sur la façon d’y faire face. (retourner)

[14]. Gouvernement du Canada, ministère de la Défense nationale (MDN). Servir avec honneur – La profession des armes au Canada, Kingston, Académie canadienne de la Défense, 2003, p. I‑28 et I‑29. (retourner)

[15]. Gouvernement du Canada, ministère de la Défense nationale (MDN). Servir avec honneur – La profession des armes au Canada, Kingston, Académie canadienne de la Défense, 2003,  pour consulter tous les objectifs stratégiques. (retourner)

[16]. L’importance et le poids de ce document ont aidé à diriger l’établissement du CPPMR, le 1er avril 2003, à Saint‑Jean, au Québec. Le CPPMR a pour mandat le perfectionnement professionnel dans les matières suivantes : leadership, gestion, processus décisionnels et nombre d’autres matières qui prépareront les MR, à partir du grade d’adjudant, aux futures exigences des FC. (retourner)

[17]. Carl von Clausewitz, De la guerre, Paris, les Éditions de Minuit, 1955, p. 67. De la guerre est une compilation de textes rédigés par Carl von Clausewitz pendant la période de 1816 à 1830. Sa femme a publié ce volume à titre posthume, en 1832. (retourner)

[18]. Gouvernement du Canada, MDN, B‑GG–005‑004/AF‑000, Opérations des Forces canadiennes, modificatif 2, 15 août 2005, p. 1‑4. (retourner)

[19]. Carl von Clausewitz, De la guerre, Paris, les Éditions de Minuit, 1955, p. 75. (retourner)

[20]. Armed Forces of the United States, US Joint Publication 3‑0, US Joint Operations, modificatif 1, 13 février 2008, II‑1. (retourner)

[21]. La doctrine canadienne parle de niveaux de conflit par opposition aux niveaux de guerre. Cette formulation est utilisée tout au long du présent texte. (retourner)

[22]. Opérations des Forces canadiennes, p. 1‑4 – 1‑5/1‑6. (retourner)

[23]. US Joint Operations, p. II‑1 – II‑3, pour consulter les définitions américaines des niveaux de guerre. (retourner)

[24]. Opérations des Forces canadiennes, p. GL‑7. (retourner)

[25]. English, Allan et autres (éditeurs), The Operational Art: Canadian Perspectives, Context and Concepts, Winnipeg, Canadian Defence Academy Press, 2005, p. 8‑9. (retourner)

[26]. US Joint Operations, IV‑2–IV‑3, pour consulter la définition américaine de l’art opérationnel. Voir également The Operational Art, p. 9. (retourner)

[27]. Annexe A, sondage par courrier électronique mené auprès d’officiers et de sous‑officiers; réponses du Lgén Maisonneuve. À des fins d’information, des extraits du sondage ont été repris en entier à la fin du texte. (retourner)

[28]. Annexe A, réponses du Bgén Fraser. (retourner)

[29]. Annexe A, réponses du Bgén Fraser. (retourner)

[30]. Annexe A, réponses de l’Adjuc McDonald. (retourner)

[31]. Annexe A, réponses de l’Adjuc McDonald. (retourner)

[32]. Annexe A, réponses du Col Coomb. (retourner)

[33]. Annexe A, réponses du Col Coomb. Les PP3 et 4 sont les périodes de perfectionnement qui ont donné naissance au Système de perfectionnement professionnel des Forces canadiennes. Dans le cas présent, les PP3 et 4 forment la période à laquelle prennent part les adjudants, adjudants‑maîtres et adjudants‑chefs. (retourner)

[34]. Annexe A, réponses de l’Adjuc (à la retraite) Gilbert. (retourner)

[35]. Annexe A, Réponses de l’Adjuc Dietrich. (retourner)

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