Chapitre 2 détecter les éléments de l’environnement opérationnel que le commandant contrôle (B-GA-402-000/FP-001, Doctrine aérospatiale des Forces canadiennes Détection)

INTRODUCTION

La détection relative aux forces amies chevauche la ligne entre l’activité de contrôle, dans la fonction Commandement, et la création de l’image commune de la situation opérationnelle (ICSO), au sein de la fonction Détection. Il incombe au commandement de connaître les paramètres (où, quoi, quand et comment) de nos forces, et cela est lié au commandement et contrôle (C2) des forces aérospatiales. Ce sujet est abordé dans la publication B-GA-401-000/FP-001 intitulée Doctrine aérospatiale des Forces canadiennes - Commandement. D’autres détails seront diffusés dans la publication B-GA-401-001/FP-000, intitulée Doctrine de l'Aviation royale canadienne - Processus de commandement et de contrôle. Aux fins du présent manuel, le chapitre 2 s’en tiendra seulement à la détection relative aux propres forces du commandant dans la mesure où elle se rapporte à la création d’une compréhension de la situation et d’une ICSO.

La nécessité pour les commandants et leur état-major de prendre conscience du monde extérieur ne se limite pas aux adversaires et à l’environnement opérationnel. Ces officiers doivent aussi pouvoir être conscients de la situation de leurs propres forces et d’autres forces amies. Cela est souvent difficile, en raison de la dispersion qui caractérise souvent les opérations aérospatiales et de la nature dynamique des événements. Les niveaux supérieurs de l’appareil de commandement doivent faire un effort concerté pour toujours posséder des connaissances exactes sur les activités des forces amies.

INFORMATIONS NÉCESSAIRES SUR LES FORCES AMIES

BESOINS EN INFORMATIONS SUR LES FORCES AMIES

Conscient des besoins essentiels du commandant en informations (BECI), on améliore encore plus, grâce aux besoins en informations sur les forces amies (BIFA), la connaissance que l’on a sur les forces amies afin de fournir les « informations sur les forces amies dont le commandant a besoin pour élaborer ses plans et prendre des décisions judicieuses[1] ». Comme le truisme « à données inexactes, résultats erronés » risque d’influer sur ce processus, il est essentiel de faire en sorte que les besoins du commandant en connaissances demeurent la priorité et que les éléments essentiels soient protégés. Il importe aussi de veiller à ce que l’intention du commandant soit comprise et qu’elle ne soit pas altérée ou diluée par les niveaux de l’organisation, de manière que les bonnes informations soient recherchées.

Bien qu’ils puissent prendre bien des formes, les BIFA sont souvent structurés comme des questions auxquelles on doit répondre, ou comme une liste de rapports à produire (R2). Quand il le faut, les BIFA s’accompagnent d’une échéance précise qui guide le processus décisionnel des paliers hiérarchiques (de l’organisation) dans les situations où le facteur temps est capital. Les BIFA renvoient à toute information nécessaire pour prendre des décisions. En voici des exemples :

  1. Commandement. Niveaux de préparation des forces, lieux où celles-ci se trouvent, forces en contact, état des réseaux et des communications, liaison et rapports, moral, règles d’engagement, et ainsi de suite.
  2. Détection. Dispositif des ressources renseignement, surveillance et reconnaissance (RSR), état des capacités et limites.
  3. Action-Acquisition de l’avantage. Préparation au combat et état des armes.
  4. Action-Projection. Capacité en matière de mobilité, disponibilité des ressources aériennes et besoins au chapitre de la récupération de personnel.
  5. Maintien en puissance. État du personnel et de la logistique et lignes de communication.
  6. Protection. État des mécanismes de protection des forces et degré de vulnérabilité des réseaux.
  7. Montée en puissance. État de fonctionnement des aéronefs et capacité au chapitre de l’instruction.

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Comme, pour satisfaire aux BIFA, on cherche à se renseigner sur les forces amies, il existe souvent de la part des commandants subalternes un élément de subjectivité et/ou une tendance à évaluer qui sont implicites dans les produits qu’ils réalisent à cette fin. À tous les niveaux, pendant l’élaboration de la connaissance de la situation (CS), les données reçues et les informations traitées nécessitent un degré de fusionnement, d’évaluation, d’analyse, d’interprétation et de jugement aux paliers inférieurs[2]. Ces interventions aux niveaux inférieurs peuvent renforcer ou réduire grandement la qualité de l’information soumise à l’examen des paliers supérieurs. Cela est particulièrement vrai quand il s’agit d’évaluations d’éléments moins tangibles tels que le moral, la cohésion, la discipline, l’état de préparation au combat, l’état de préparation des ressources et les intentions. La confiance éprouvée pour les sources (les personnes) et les systèmes (ex. : sécurité des réseaux, authenticité et absence de déception) est fondamentale pour garantir la qualité des données et des informations.

ÉLÉMENTS ESSENTIELS D’INFORMATION FAVORABLE

À la lumière des BIFA et des besoins prioritaires en renseignement (BPR), il importe d’organiser la collecte des données et des informations en fonction des éléments essentiels d’information favorable (EEIF) dont dépend la prise des décisions opérationnelles. Comme ils font effectivement le pont entre les fonctions Détection et Protection, les EEIF doivent être protégés pour garantir la supériorité de l’information. Il importe d’envisager les EEIF du point de vue d’un adversaire éventuel pour mieux cerner les vulnérabilités existantes et veiller à garantir la protection de ces informations.

Les EEIF peuvent adopter de nombreuses formes, mais ils sont souvent structurés comme des questions auxquelles on doit répondre, ou comme une liste de rapports à produire (R2). Quand il le faut, les EEIF s’accompagnent d’une échéance précise qui guide le processus décisionnel des paliers hiérarchiques (de l’organisation) dans les situations où le facteur temps est capital. Voici des exemples :

  1. Position. Positions des forces amies; mouvements réels ou envisagés et position, cap, vitesse, altitude, ou destination de toute unité ou force ou de tout élément aériens, maritimes ou terrestres.
  2. Capacités. Capacités des forces amies et alliées; limites ou vulnérabilités estimées de l’équipement des forces amies, composition, identité et état de préparation des forces amies. Limites des capacités de l’équipement spécial, des systèmes d’armes, des détecteurs, des unités ou du personnel et pertes importantes sur ces plans, et pourcentage du carburant ou des munitions qui restent.
  3. Opérations. Opérations amies planifiées dont les échéanciers, schème de manœuvre, endroit, intentions, progrès ou résultats. Intentions d’ordre opérationnel ou logistique, objectifs des attaques, participants à la mission, programmes de vol, rapports périodiques sur la mission, résultats estimés des opérations des forces amies et ennemies.
  4. Personnel. Personnel clé des forces amies, déplacements ou identité des officiers généraux amis, visiteurs éminents, commandants d’unité et déplacements de membres clés du personnel affecté à la maintenance révélant les limites de l’équipement[3].

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RAPPORTS ET COMPTES RENDUS

Les rapports et comptes rendus sont décrits comme étant les principaux moyens de détecter l’état des forces subalternes :

  1. Les rapports en temps quasi réel sont les communications directes entre des commandements ou des organismes de coopération d’un niveau inférieur ou de flanquement, d’une part, et des entités d’un niveau supérieur, d’autre part. Un exemple classique réside dans une communication par DataLink entre un aéronef et une unité appuyée au sol ou un centre des opérations. Autre exemple : les « conversations » par réseaux informatiques. Les caractéristiques et les avantages clés des rapports en temps quasi réel sont que les communications sont continues, interactives et immédiates entre les parties. Les communications de ce genre comportent aussi des inconvénients : elles exigent plus de temps de la part des personnes concernées; elles nécessitent des capacités de communication robustes; des facteurs environnementaux (météo ou interférence électromagnétique, limites dues à la visibilité directe, mystification ou brouillage, par exemple) risquent de les gêner; elles sont assujetties à l’état de fonctionnement de l’équipement.
  2. Rapports exceptionnels. Acheminement d’un rapport (sous quelque forme que ce soit) quand un événement important s’est produit, mais qu’il n’a pas été signalé dans les rapports en temps réel. L’exemple classique est celui d’un compte rendu sur un incident digne de mention. Cependant, tous les rapports exceptionnels n’ont pas besoin d’être mis par écrit. L’avantage que ces rapports présentent, c’est qu’ils renseignent sur des faits importants (souvent imprévus) sans qu’il faille s’astreindre à la production de rapports continus en temps quasi réel. Les inconvénients résident dans l’absence d’échéances et dans le manque de détails.
  3. Rapports réguliers. Il s’agit de comptes rendus périodiques présentés d’habitude sous une forme normalisée et qui seront diffusés à des intervalles fixes. L’exemple classique est le rapport de situation quotidien. L’avantage de ces rapports est qu’ils permettent de couvrir en détail une période donnée et de réunir ainsi une grande quantité d’informations non exceptionnelles, sans que l’on s’assujettisse au fardeau des rapports en temps réel. En revanche, l’exactitude fait défaut entre les périodes visées par les rapports qui, souvent, manquent de détails sur des incidents particuliers qui pourraient intéresser les niveaux supérieurs.

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Afin d’optimiser l’ICSO, il faut définir soigneusement les besoins en R2 et préciser dans quel sens ils doivent être acheminés. On doit aussi établir des systèmes techniques particuliers pour permettre la préparation de rapports en temps réel, et les occasions où on les attendra devront être clairement indiquées et normalisées. Il convient de préciser clairement les occasions où des rapports exceptionnels seront attendus, et les formats seront souvent indiqués également[4]. Il faut préciser dans les ordres les échéances de présentation des rapports réguliers et le format de ceux-ci. Quand on décide quels R2 seront nécessaires, il convient de trouver un juste équilibre entre les besoins du commandant en informations et le fardeau que la préparation des rapports représente. Il faut harmoniser soigneusement ces deux impératifs entre eux :

  1. Besoin. Il faut communiquer une quantité suffisante d’informations, par tous les moyens existants, afin de susciter la compréhension des choses dont on a besoin dans tous les éléments et à tous les niveaux de commandement. À cet égard, on doit se guider sur l’énoncé des BECI.
  2. Fardeau. Tous les R2 exigés représentent un fardeau dont le commandant doit soigneusement évaluer le poids. Il faut du temps pour établir un rapport et il faut des systèmes techniques pour les transmettre ensuite aux autorités supérieures. Les deux démarches entraînent des coûts très réels. Mentionnons notamment le temps de ceux qui doivent produire les rapports, car chaque minute consacrée à cette tâche ne l’est pas à la mission même à accomplir.

Automatisation. Les nouvelles technologies permettent de produire en temps quasi réel des rapports automatisés. Mentionnons notamment ici le DataLink (Link-11, Link-16 et Link-22), le Système de contrôle des batailles (BCS) utilisé par le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD) et les systèmes de suivi des Forces bleues. Ces systèmes automatisés de production de rapports offrent tous les avantages des rapports en temps quasi réel (continuité et détails), sans exiger du temps de la part du personnel transmettant les rapports. Cependant, ils nécessitent un système réseauté robuste et interopérable, une capacité d’émission-réception (satellite, fréquence radio, ligne terrestre, etc.) et ils doivent s’accompagner de protocoles intégrants de gestion de l’identité et utiliser de robustes protocoles de corrélation pour empêcher le chevauchement et le mauvais alignement des données et des informations.

Mise en réseau. Comme dans le cas de toute information, la mise en réseau est un multiplicateur de force; les éléments d’information contenus dans les R2 sont utilisés de façon optimale s’ils sont partagés grâce à un réseau (une seule saisie, de multiples utilisateurs) au lieu d’être employés isolément et transmis aux niveaux supérieurs seulement, ou « compartimentés ». En général, on peut accomplir cela de deux manières, principalement (il convient d’exploiter les deux au maximum) :

  1. le partage de l’information par un réseau d’ordinateurs, par exemple en diffusant des rapports dans des sites Internet qui les mettent à la disposition de tous ceux qui ont accès au domaine;
  2. l’intégration de tous les rapports dans une ICSO que tous les membres d’un réseau peuvent utiliser ensuite. Ainsi, l’information peut servir largement, même si les rapports originaux ne sont plus évidents.

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LIAISON

La liaison est un atout essentiel dans le travail visant à connaître la situation d’autres forces et entités. Elle permet des contacts personnels qui font complément aux R2. Les éléments de liaison sont des composantes extrêmement importantes au chapitre du C2 des opérations militaires; en effet, la liaison favorise la transmission en bonne et due forme de l’information et la coordination avec différents quartiers généraux et composantes en facilitant la planification, l’exécution et l’évaluation.

Outre qu’ils contribuent à la fonction Commandement, les éléments de liaison jouent un rôle dans l’apport de données d’analyse à l’ICSO. Essentiellement, les informations concernant les formations ou les composantes supérieures, subalternes et de flanquement proviennent en grande partie de la liaison directe. Avec un officier de liaison crédible et fiable, on peut économiser des effectifs et assurer l’acheminement de renseignements cohérents et exacts entre les entités. Le commandant d’une composante aérienne (CCA) met d’habitude un élément de coordination de la composante aérienne (ECCA) à la disposition du quartier général supérieur (commandant de la force interarmées ou commandant de la force opérationnelle interarmées) et, latéralement, à celle des commandants d’autres composantes (forces terrestres, maritimes et spéciales). La co-installation des éléments de liaison dans les diverses composantes permet au CCA de coordonner, demander et confirmer des données particulières, ce qui contribue à sa CS et à celle des commandants des autres composantes.

RELATIONS INTERARMÉES, INTÉGRÉES, MULTINATIONALES ET PUBLIQUES

Dans de nombreuses opérations contemporaines, il faut coopérer avec bien des entités qui ne relèvent pas de la chaîne de commandement militaire. Dans le contexte d’une approche exhaustive[5] des opérations, cela comprend, en particulier, les autres ministères du gouvernement canadien et aussi d’autres entités présentes dans la zone d’opérations, par exemple des organismes humanitaires et des organisation non gouvernementale (ONG). L’expression ‘interarmées, intégré, multinational et public’ (IIMP) a été formée pour décrire les relations avec et entre toutes ces entités, relations qui donnent lieu à un genre nouveau et spécial de liaison prenant une importance grandissante dans l’environnement opérationnel moderne. Dans le cadre de l’approche pangouvernementale[6] ou exhaustive des opérations, les forces aérospatiales déployées en dehors du Canada seront presque toujours employées dans un environnement opérationnel IIMP.

Ainsi, bien des partenaires feront partie intégrante des opérations; cela comprend non seulement les forces armées d’autres pays, mais aussi de nombreuses entités civiles, y compris des organismes gouvernementaux officiels (canadiens et étrangers) et même des entités civiles non gouvernementales. La réussite des opérations dépendra souvent fondamentalement des connaissances que l’on aura sur ces entités, sur leurs dispositifs, sur leurs capacités et sur leurs intentions.

Cependant, le contrôle des entités IIMP présente un défi nouveau et souvent complexe. Certaines organisations militaires étrangères risquent d’avoir des normes différentes quant à la communication des informations. Par définition, beaucoup d’autres entités IIMP ne sont pas militaires; par conséquent, elles n’ont ni l’expérience, ni les structures, ni la formation pour fournir des rapports militaires normalisés. Bon nombre ne se sentent aucunement obligées de fournir des renseignements. Dans certains cas, des entités telles que des organisations publiques de bénévoles et des ONG peuvent hésiter ou ne pas être disposées à coopérer avec les forces aérospatiales du Canada en raison de leur perception des opérations militaires ou de leur désir de ne pas s’associer à elles. Néanmoins, il peut être essentiel de connaître ces entités pour parvenir au but recherché.

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En général, dans le contexte des opérations actuelles, c’est par la liaison, la coordination et les échanges d’informations que l’on réussit le mieux à connaître les entités IIMP. Il faut établir des relations personnelles avec ces dernières, en entretenant des rapports assidus avec elles pour mériter leur confiance. Dans de nombreux cas, cela nécessite un effort concerté des membres des états-majors supérieurs et même des commandants en personne. La réciprocité est souvent importante : en partageant nos renseignements avec les entités IIMP, nous les encouragerons dans bien des cas à nous transmettre à point nommé une plus grande quantité d’informations exactes.

Des programmes sont en cours pour renforcer la confiance et normaliser les rapports entre les ministères du gouvernement du Canada[7], mais il faut souvent des efforts spéciaux pour obtenir des informations de la part de nombreuses entités IIMP; la plupart de ces renseignements seront recueillis grâce à des contacts personnels et non à toute autre démarche qui pourrait s’apparenter à la transmission d’un rapport normalisé. Malgré tout, les commandants et les états-majors doivent être prêts, s’il le faut, à faire cet investissement en raison du caractère essentiel des entités IIMP dans de nombreux environnements opérationnels contemporains.

SOMMAIRE

Bien que la répartition des forces amies dans de vastes espaces géographiques dispersés présente des défis, les commandants et leurs états-majors doivent élaborer des processus pour répondre aux besoins en information et favoriser ainsi l’efficacité de la planification et du processus décisionnel. Par conséquent, l’adoption de pratiques solides au chapitre des rapports et des comptes rendus et la présence de systèmes spécialisés sont essentielles pour aider le commandant à situer en contexte non seulement les forces amies, mais aussi d’autres entités (autres ministères du gouvernement, organisations civiles et non gouvernementales). Dans tous les cas, l’exactitude et l’actualité des informations offertes détermineront en grande partie la gamme et la nature des options dont le commandant disposera pour obtenir l’effet souhaité.

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Notes

1. BTD fiche 21020.  (retourner)

2. Renvoie au « traitement » (ou à l’exploitation) dans Intelligence, Surveillance & Reconnaissance Primer, p. 3-8.  (retourner)

3. Voir la publication interalliée sur les communications, Communication Instructions – Radiotelephone Procedures, (ACP) 125 (F), le 5 septembre 2001 (anglais seulement) (PDF, 221 kB), p. 8-3, (consulté en anglais le 30 mai 2012).  (retourner)

4. Souvent le format est précisé par l’OTAN (Organisation du Traité de l’Atlantique Nord) : par exemple, KILLREP.  (retourner)

5. Le terme ‘approche exhaustive’ est décrit comme suit dans la BTD fiche 34522 : « Philosophie selon laquelle les acteurs militaires et civils collaborent dans le but d’augmenter la probabilité d’obtenir des résultats favorables et durables dans une situation particulière. »  (retourner)

6. Le terme ‘approche pangouvernementale’ est décrit comme suit dans la BTD fiche 35242 : « Façon cohérente d’approcher une situation qui comprend, au besoin, les éléments de puissance nationale diplomatique, militaire et économique. »  (retourner)

7. Processus en cours en vertu de la « Stratégie de gestion d’information de la Défense 2020 » (Forces canadiennes).  (retourner)

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